Quando assumere il secondo commerciale in un'azienda edile: i segnali numerici che dicono "adesso"
C'è una fase, in ogni azienda edile che cresce, in cui il fatturato smette di salire senza che nessuno sappia spiegare perché.
Le campagne girano. I contatti arrivano. I cantieri ci sono.
Eppure il numero dei contratti firmati resta fermo, mese dopo mese, sempre intorno alla stessa cifra.
Nove volte su dieci la risposta non è nel marketing. È che hai saturato la capacità di vendita di una persona sola — e quella persona, molto spesso, sei tu.
Dopo 6 anni di campagne sull'edilizia italiana abbiamo visto decine di aziende arrivare a questo muro. E abbiamo visto quante lo superano assumendo al momento giusto e quante lo peggiorano assumendo nel momento sbagliato.
In questo articolo ti metto in fila i numeri per capire in quale dei due gruppi stai.
IL COLLO DI BOTTIGLIA NON È MAI DOVE PENSI
Quando i contratti non crescono, il primo istinto del titolare è guardare in alto: *"servono più contatti"*.
Quasi mai è così.
Un'azienda edile ha quattro punti dove il flusso si può strozzare:
Contatti in ingresso — quanti se ne generano
Contatto e fissaggio — quanti diventano appuntamenti
Sopralluoghi — quanti se ne riescono a fare fisicamente
Produzione — quanti cantieri la squadra riesce a eseguire
Il collo di bottiglia è il più stretto dei quattro, e allargare gli altri non serve a niente. Se hai 60 contatti al mese e riesci a fare 24 sopralluoghi, portare i contatti a 90 non ti dà un contratto in più. Ti dà 30 persone arrabbiate che non hai richiamato.
Aumentare il budget pubblicitario quando il collo di bottiglia è la vendita è il modo più elegante di buttare soldi.
QUANTI APPUNTAMENTI REGGE DAVVERO UNA PERSONA
Qui servono numeri, non sensazioni.
Un commerciale dedicato a tempo pieno
Un commerciale che fa solo quello — niente cantieri, niente amministrazione, niente fornitori — regge in modo sostenibile:
10–14 sopralluoghi a settimana se la zona è compatta (spostamenti entro 40–50 minuti)
7–10 sopralluoghi a settimana se copre una provincia larga o zone montane
Più 15–25 chiamate di ripresa sui preventivi già consegnati
Sopra i 16–18 sopralluoghi settimanali la qualità crolla. Non perché la persona sia scarsa: perché un sopralluogo fatto bene richiede preparazione prima, presenza durante e ripresa dopo. Se togli la preparazione e la ripresa, il tasso di chiusura scende di 10–15 punti e tu non te ne accorgi subito.
Su come si struttura un sopralluogo che chiude: il sopralluogo che vende.
Il titolare che vende (il caso più comune)
Se a vendere sei tu, e allo stesso tempo gestisci squadre, fornitori, preventivi e problemi di cantiere, il numero reale è molto più basso.
6–8 sopralluoghi a settimana è il tetto realistico prima che qualcosa inizi a rompersi.
Sopra quella soglia succede sempre la stessa sequenza:
Rispondi ai contatti con ore o giorni di ritardo
Prepari i preventivi la sera, di corsa
Non richiami chi non ha risposto al primo tentativo
Vai in cantiere di meno, e in cantiere iniziano gli errori
Il punto è che il tuo tasso di chiusura scende mentre i contatti aumentano. È la firma inconfondibile del collo di bottiglia commerciale.
I 6 SEGNALI NUMERICI CHE DICONO "È ORA"
Non servono tutti. Se ne hai tre contemporaneamente, sei in ritardo.
1. Il tempo di primo contatto supera le 2 ore. In edilizia chi richiama entro 60 minuti chiude sistematicamente di più. Se stai andando oltre in modo stabile, non è disorganizzazione: è saturazione.
2. Hai più di 8–10 contatti in attesa da oltre 5 giorni. Un arretrato che non si smaltisce mai è un collo di bottiglia, non un picco.
3. Il tasso di chiusura scende mentre i contatti salgono. Se passi dal 35% al 25% nello stesso trimestre in cui i contatti sono cresciuti del 40%, il problema è di capacità, non di qualità dei contatti.
4. Rifiuti o rimandi sopralluoghi per mancanza di slot. Ogni sopralluogo spostato di oltre 7 giorni perde una quota importante di probabilità di chiusura: il cliente nel frattempo ne ha visti altri due.
5. Nessuno segue i preventivi consegnati. Se i preventivi in sospeso sono più di 20 e nessuno li sta riprendendo con un calendario, stai lasciando sul tavolo lavoro già fatto. Su questo: il follow-up che chiude.
6. Il titolare non entra in cantiere da tre settimane. Quando la vendita mangia tutto il tempo della produzione, la qualità scende e i problemi tornano indietro moltiplicati.
Se i contatti che si perdono per strada sono il tuo vero problema, prima di assumere leggi anche questo: il 40% dei contatti che perdi senza saperlo.
QUANTO COSTA DAVVERO UN COMMERCIALE
Il costo che hai in testa è quasi sempre più basso di quello reale.
Le tre formule di inserimento
Dipendente con fisso e provvigione. Costo azienda indicativo €35.000–€50.000/anno, cioè €2.900–€4.200/mese, a seconda di inquadramento e provvigioni. È la formula che dà più controllo e più continuità.
Partita IVA a provvigione pura. Nessun costo fisso, provvigioni tipicamente 5–10% sul firmato. Sembra gratis. Non lo è: chi lavora solo a provvigione sceglie le occasioni facili, non segue i contatti freddi e se ne va dopo due mesi storti.
Formula mista. Un fisso contenuto a copertura delle spese, più provvigione piena sul firmato. È quella che nella nostra esperienza regge meglio nei primi 12 mesi.
Le voci che dimentichi
Auto, carburante e pedaggi: €400–€800/mese
Telefono, dispositivo, gestionale: €50–€120/mese
Il tuo tempo di formazione: 40–60 ore nei primi due mesi, ed è la voce più cara di tutte
Il conto che devi fare prima di firmare
Prendi tre numeri che già hai: ticket medio, margine percentuale, costo mensile pieno del commerciale.
Esempio con numeri prudenti: ticket medio €14.000, margine 25% → €3.500 di margine per contratto. Costo pieno del commerciale €4.000/mese.
Servono poco più di un contratto al mese in più solo per pagarlo. Due contratti al mese in più e inizia a generare utile.
La domanda vera quindi non è *"me lo posso permettere?"*. È: "ho abbastanza contatti in ingresso perché una seconda persona abbia qualcosa da fare tutti i giorni?"
Se non hai almeno 25–30 contatti utili al mese, la risposta è no. Prima sistemi il flusso, poi assumi.
COME INSERIRLO SENZA BRUCIARE I CONTATTI
Questo è il punto dove si fanno i danni veri.
L'errore classico: dare al nuovo arrivato i contatti freschi dal primo giorno, "così impara sul campo". Traduzione: gli stai dando da bruciare i contatti che ti costano di più.
Giorni 1–30 — affiancamento, zero autonomia
Viene con te ai sopralluoghi, non parla, prende appunti
Studia i tuoi prodotti, i tempi reali di consegna, i margini su cui può muoversi
Gestisce solo il recupero dei contatti vecchi: quelli fermi da oltre 90 giorni, quelli già persi. Lì può sbagliare senza costi
Ascolta o rivede le tue trattative
Giorni 31–60 — autonomia sui casi facili
Fa sopralluoghi da solo, ma sui lavori di taglio piccolo
Tu rivedi ogni preventivo prima che parta
Riunione di 30 minuti due volte a settimana su cosa ha perso e perché
Ancora nessun contatto della campagna appena arrivato
Giorni 61–90 — assegnazione reale
Riceve contatti freschi, ma in quota: 50–60% del flusso, non tutto
I lavori di fascia alta restano tuoi ancora per qualche mese
Si inizia a misurare sul serio
Tre mesi sembrano tanti. Sono il minimo: in edilizia il ciclo tra primo contatto e firma va dai 30 ai 120 giorni, quindi prima di 90 giorni non hai nemmeno i dati per giudicare.
Sul perché la vendita in questo settore vada trattata come un mestiere a sé: il commerciale in edilizia: perché il 90% delle aziende sbaglia la vendita.
COME MISURARLO NEI PRIMI 90 GIORNI
Non misurarlo sul fatturato. Nei primi tre mesi il fatturato dice poco e arriva tardi.
Misura questi quattro numeri, ogni settimana:
Tempo medio di primo contatto — obiettivo: sotto i 60 minuti nelle ore lavorative
Percentuale di contatti che diventano sopralluogo — riferimento: 35–55% a seconda del settore
Numero di sopralluoghi effettivamente fatti — deve salire in modo costante, non a strappi
Preventivi ripresi entro 7 giorni dalla consegna — obiettivo: 100%, senza eccezioni
Il tasso di chiusura si guarda dal quarto mese in poi. Un commerciale nuovo che al mese 3 chiude il 20% e ha tutti gli altri numeri in ordine vale molto più di uno che chiude il 40% avendo fatto sei sopralluoghi in totale, scelti tra i più facili.
Quando è chiaro che non funziona
Al mese 3 i sopralluoghi settimanali sono ancora sotto 6
Non segue i preventivi se non glielo ricordi tu
Dà la colpa alla qualità dei contatti senza mai portare un'analisi
Chiede sconti su ogni trattativa
L'ultimo punto è il più sottovalutato. Un commerciale che per chiudere ha bisogno di tagliare il prezzo non ti sta portando fatturato: ti sta erodendo il margine sui lavori che avresti fatto comunque. Si corregge allenando le obiezioni sul prezzo, ma va visto subito.
QUANDO NON ASSUMERE
Ci sono tre situazioni in cui assumere peggiora le cose.
Se i contatti in ingresso sono meno di 25 al mese. Due persone che si dividono un flusso insufficiente si demotivano entrambe.
Se non hai un processo scritto. Se la tua vendita vive nella tua testa, non puoi trasferirla. Prima scrivi come si fa un sopralluogo, cosa si chiede, cosa si consegna e quando si richiama. Poi assumi.
Se il problema vero è la produzione. Se già oggi consegni in ritardo, un secondo commerciale ti porta solo più cantieri che non riesci a fare. E lì il danno è alla reputazione, che costa molto più di un contratto perso.
LE TUE DUE OPZIONI
La prima: continuare a vendere tu, accettare il tetto e convincerti che il mercato è fermo. Il fatturato resta dov'è, tu lavori 11 ore al giorno e il giorno che ti fermi si ferma l'azienda.
La seconda: riconoscere che il collo di bottiglia ha un nome, mettere i numeri su un foglio, e inserire la persona con un percorso di 90 giorni invece che buttarla in mezzo al traffico.
La seconda costa di più nei primi tre mesi. È l'unica che alza il tetto.
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